以“领导类目”为例剖析《办学水平评估》与《卓越绩效准则》在要求和评价方面的差异

近二三十年来,美、英、法、德等西方国家普遍实施了自己的教育改革规划,在一些重大教育问题和措施上作了深入的探讨和根本的调整并取得了一定的成果，形成了具有世界性的冲击波。我国教育也进行了不同程度的改革，但国家有关的教育现行规章制度仍然相对滞后于教育事业的发展现状；同时，素质教育是在人的培养方向与应试教育发生了尖锐冲突的情况下提出,但是在实施过程中往往形成“假素质、真应试”的尴尬局面。目前，评价学校内涵发展、自主发展、持续发展效能的主要工具是《深圳市义务教育学校办学水平评估指标体系》（以下简称“办学水平评估”）。鉴于卓越绩效的管理模式在企业取得的巨大成功，在教育界成功引入卓越绩效模式已成为解决教育问题最重要的方法之一。以下以领导类目为例深度解析《办学水平评估》与《卓越绩效准则》在要求和评价方面的差异。

一、卓越绩效与学校办学水平评估的基本框架

教育类卓越绩效与美国国家质量奖一样，主要有以下七个类目:(1) 领导;(2) 战略策划; (3) 以顾客为关注焦点;(4) 测量、分析和知识管理;(5) 以员工为本;(6) 以运营为关注焦点;(7) 结果。它们之间的关系如图表1所示：

其中领导、战略策划以及以顾客为关注焦点3个类目，形成领导作用三角。人力资源、以运营为关注焦点和结果形成经营结果三角。这7个类目被进一步分为17个审查条目, 各自对应着基本要求和总体要求。每一个条目又有多个详细要求,总共有35个要点，82个子部分，71条注解。类目、条目和详细要求是三个具有层层递进而又逻辑紧密关联的整体，卓越绩效模式所代表的管理理念、广度、深度和高度都达到了全面质量管理的最高境界。

目前评价学校办学能力的主要依据是《义务教育学校办学水平评估指标体系》,该指标体系以学生发展为根本出发点，以学校依法办学为刚性需求，以实施素质教育为主线，以学校内涵发展、自主发展、持续发展的效能为评价核心。它的评价指标包括5个一级指标（分别为领导与管理、课程与教学、教师发展、学生发展、学校发展），15个二级指标和38个三级指标，三级指标为基本评价要素。

二、以领导类目为例剖析《卓越绩效准则》与《办学水平评估》在要求方面的差异

《卓越绩效准则》领导类目中包括2个条目，分别是1.1高层领导和1.2治理和社会责任。这些内容以基本要求、总体要求以及详细要求表述，如图表2所示：

图表2 卓越绩效领导类目要求简介

卓越绩效准则在要求方面分基本要求、总体要求和详细要求，各要求之间层次分明、逻辑严密、环环相扣。以1.1高层领导为例：在1.1a中，1.1a（1）提出了组织的方向和文化（即：愿景、价值观和使命），高层领导的工作除了确立方向外，最重要的就是把方向有效的展开到所有相关方并共同创建组织的未来。1.1a（2）提出组织要达到可持续发展就一定要上下一致去实现守法和道德行为，这就要求高层领导必须建立一个全员守法和维护道德的环境并带头用行动来证明。1.1a（3）中可持续性是指组织有能力应对社会和经营环境的变化从而达到长期和成功的运营。这种能力体现在组织可以建立以学生为中心的员工文化，不断学习和改进、实现战略目标、而且提出了组织各层级要有合适的继任人。而1.1b中，1.1b（1）表明为达成组织的愿景并保持可持续性最关键的就是全体员工都能向着同一方向努力，所以高层领导要通过沟通和激励使教师和全体人员明白和支持组织的决策，并通过奖励和认可的方式使员工愿意为争取高绩效而为学生的教育事业付出努力。1.1b（2）为达成愿景和保持可持续发展的另外一个因素就是要建立以聚焦行动作为根本的出发点的理念并均衡的为学生以及其他利益相关者创造价值。1.1a中的 “愿景、使命和价值观，促进法律和道德行为以及创建可持续性组织”三个详细要求完全紧扣了总体要求中的“领导如何引领组织并保持组织的可持续发展”的主题，1.1b中的“沟通和聚焦行动” 二个详细要求也紧扣了总体要求中“高层领导如何与员工沟通并鼓励高绩效”的主题。同理，向上也与“高层领导是如何领导的”这个基本要求密切关联。即：卓越绩效标准的基本要求、总体要求和详细要求形成了向下逐级展开和向上层层支持的关系。

《办学水平评估》中领导章节的一级指标是“领导与管理”，二、三级指标如图表3所示：

图表3 办学水平评估领导与管理指标简介

从上表可以看出，领导者必须同时具备领导与管理能力，故而《办学水平评估》将“领导与管理”作为一级指标。“领导与管理”设置“领导团队、理念规划、制度机制”3个二级指标，二级指标共下设9个三级指标。

对比《卓越绩效准则》领导章节，可以发现《办学水平评估》的三个级别指标间的彼此关联性并不强，尤其是后面要陈述的量化考察点方面则几乎不存在关联性。在广度上《办学水平评估》有2个方面的内容并未涉及：

1、未提及领导层如何确定组织的发展方向

《卓越绩效准则》强调领导要制定学校的愿景、使命和价值观，并确保其实现。而《办学水平评估》只强调学校办学理念及其价值取向与认可度，没有强调学校如何制定发展方向及如何将方向在所有相关方进行有效传递。

2、未提及组织的治理系统

《卓越绩效准则》强调组织的整体治理架构，包括股东大会、董事会、监事会和负责运营的高层领导在内的所有领导者，如何确保组织能对这些人的行为进行合理的监督和制衡，包括管理责任、财务责任、运营和决策的透明度以及保护相关者利益的举措等。除此之外，高层领导本身的表现也应有评价和改进机制，这样才能达成组织的可持续发展。但《办学水平评估》中没有体现组织对治理结构的要求，量化考察点也没有针对领导自身表现的评价和改进机制。这不利于组织选择合适的继承人，也将严重影响学校的可持续发展。建议教育行政组织机构在保证宏观控制的基础上转变职能、打破传统层级制来进行治理体制改革。例如探索建立学校理事会或董事会制度，推进学校内部管理制度建设、健全社会监督学校发展的长效机制。

三、以领导为例剖析《卓越绩效准则》与《办学水平评估》在评价方面的差异

1、《卓越绩效准则》在评价方面的要求

卓越绩效的评分方式基于过程（第1-6类目）及结果（第7类目）两个维度来进行，是一种成熟度评价。

对“过程类目”的评价基于四个因素，即：方法、展开、学习和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I）。四个因素的含义及如何指引评审如表4所示：

图表4 卓越绩效“过程”评价的4大因素解析及指引

在评价过程类目1-6时，方法、展开、学习和整合四个因素中都有评价的关键点，每一个关键点下均有对基本要求、总体要求以及详细要求的考察。在评价时一般的规律是，在“总体要求”的指导下，以“详细要求”为考察点，在卓越绩效标准的评分系统框架下，满足基本要求能使学校在标准条款的评价时得到10%-45%的分数；满足基本要求的基础上进一步满足总体要求能使学校得到50-65%的分数；满足基本要求和总体要求的基础上进一步满足详细要求能使学校得到70-100%的分数。以评价领导类目中的【1.1a（1）】愿景、使命和价值观为例说明卓越绩效准则是如何根据这四个因素进行评价的。

方法（A）：考察高层领导对组织方向的确立和展开的方法。如果组织能说明组织建立愿景、使命和价值观的方法，拥有确立方法的有关记录，这说明组织针对条目1.1在“方向”方面的基本要求有系统、有效的方法（这时可考虑10%-45%的分数段）；如果进一步组织还能说明其愿景、使命和价值观与组织业务和发展阶段之间的关系及确立的原因，能说明组织方向的具体内容和要求，说明组织针对条目1.1在“方向”方面的总体要求上有系统、有效的方法（这时可考虑50%-65%的分数段）；如果再进一步有员工对组织方向的了解和认同的案例以及有测量方向进展程度及实现的方法和有关数据，说明组织针对条目1.1在“方向”方面的详细要求上有系统、有效的方法（这时可考虑70%以上的分数段）。

展开（D）：考察组织方向展开的范围以及方向在各相关方和业务单元的展开情况。它包括组织方向展开到全体员工以及各相关方的情况，各个业务部门对实现组织方向相应行动方案和结果，甚至包括高层领导的个人行为对组织方向的承诺。如果组织的方向已经展开，但是某些领域或者业务单元展开尚属于初级阶段，那么组织能在展开上只能得30-45%的分数；如果组织的方向得到很好的展开，但在某些领域或工作单位的展开还有差异，能得到50-65%的分数，如果方向展开且在各个业务单元与领域中没有明显的差异且无明显的弱项或差距，可得到70%以上的分数。

学习（L）：考察组织在不同发展阶段对方向的确立和展开方法的改进和分享情况。这里我们需要提供组织对以往方向和价值观的确立和展开机制的评审和改进材料、对比行业或主要竞争对手发展方向的信息和应对举措、各利益相关者对组织发展的反馈和应对举措以及针对关键指标测量结果的改进方案。当证据显示针对上述事项开始有系统的方法用以评价和改进关键过程时能进入到30-45%的分数段。 进一步的若有了基于事实的、系统的评价和改进过程以及一些组织的学习包括创新，以改进关键过程的效率和有效性的话则能进入到50-65%的分数段 。如果有了基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习包括创新成为了关键的管理工具；通过组织层次的分析和共享，取得了显著的改善则打分时可考虑70%以上的分数段。

整合（I）：考察组织方向与组织简介及其他条目的相互协调程度。达到基本要求的条件是组织方向跟组织环境和组织关系有逻辑关联性；也可认为该方法已达到与在组织简介和其他过程条款中确认的组织基本需要相校准的初级阶段。达到总体要求的条件是愿景、使命是通过组织的战略策划而加以实现的；也可认为该方法与在组织简介和其他过程条款中确认的整个组织需要之间实现了校准。而在战略和绩效目标里能反馈组织方向进度情况则是达到详细要求的条件；或理解为该方法与组织简介和其他过程条款中确认的当前和未来的组织需要之间实现了整合。

以上只是针对【1.1a（1）】的评价思路，实际的评分做法是将1.1a（1）、1.1a（2）、1.1a（3）及1.1b（1）、1.1b（2）在方法、展开、学习和整合四个因素分别评分再综合后才能最后得到关于基本评分项1.1的最后得分。

“结果”是指学校在实现类目7中条目7.1～7.5的要求方面的产出和成果。用于评价结果的四个因素为：水平、趋势、对比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I），对结果各条目的评分需综合整体绩效和上述四个结果因素的情况而定，如图表5所示：

图表5 卓越绩效“结果”评价的4大因素指引

仍以1.1所对应的结果7.4a（1）为例说明如何运用“Le-T-C-I”进行评审和打分。7.4 a（1）报告的结果应与条款1.1a(1)确定的沟通过程相关联，主要是考察高层领导与员工、顾客及相关方交流并与员工和顾客契合以展开愿景和价值观、鼓励双向交流、创建以行动为关注焦点方面的关键测量项目或指标方面的结果。

水平（Le）：考察高层领导直接与员工沟通、就关键决策进行沟通、亲自奖励以及领导对达成组织目的行动关注的关键测量项目或指标及其目标值的绩效水平。如果组织针对条款1.1a(1)中所对应的总体要求报告了好的组织绩效水平可使组织在这一因素得到50-65%的分数。若组织针对条款1.1a(1)的详细要求报告了良好到卓越甚至卓越的组织绩效水平可使组织在这一因素得到70%以上的分数。

趋势（T）：考察组织将条款1.1a(1)的结果展开到各业务单元以及各区域组织的程度以及组织在领导沟通的绩效方面改进速度及趋势的结果。若针对条款1.1a(1)在组织的一些重要领域的结果存在有利的趋势可使组织在这一因素得到50-65%的分数，若针对条款1.1a(1)在组织的大多数甚至所有领域的结果存在有利用的趋势可使组织在这一因素得到70%以上的分数。

对比（C）：考察组织在领导与沟通绩效有关方面的结果与以往的绩效结果的对比情况。若组织在领导沟通绩效方面有关的某些重要领域的当前绩效水平与以往有好的水平，组织在与条款1.1a(1)有关这一因素中能得到50-65%的分数，若组织在领导沟通方面大多数领域的当前绩效水平与较以往有非常好的相对水平，说明组织在这一因素中能得到70%的分数

整合（I）：考察组织在领导沟通方面的绩效结果与其它过程指标要求协调一致程度以及对整个组织目标的支持程度，若与条款1.1a(1)有关的领导沟通方面的结果对应了大多数顾客、市场、过程的要求的绩效结果，说明组织在这一因素中能得到50-65%的分数，若组织甚至在行动计划的要求也达到绩效结果则能使组织得到70%以上的分数。

同样以上只是针对1.1a（1）所对应的7.4a（1）的评价思路，实际的评分做法是将7.4a（1）、7.4a（2）、7.4a（3）、7.4a（4）、7.4a（5）在水平、趋势、对比和整合四个因素分别评分再综合后才能最后得到关于基本评分项7.4的最后得分。

2、《办学水平评估》在评价方面的要求

《办学水平评估》的评估方式是针对38项三级指标均有评价内容描述和量化的考察点。对三级指标的评价结果分为：A（优良）、B（尚可）、C（有待加强）三个档次。以下就“领导与管理”为例考察各指标间的关系，如图表6所示：

图表6 领导与管理评价要素表

从上表可以看出：首先，这种评价方式没有明显区分过程和结果，而将过程和结果以量化考察点的形式笼统量化考核；其次，有些量化考察点选取不够典型，不能完全揭示一、二、三级指标的内在逻辑，且指标与指标之间的权重未予区分。

现以三级指标——“执行力；团结协作，工作效能”为例说明：

“执行力”通常是指组织和个人贯彻落实组织决策的能力，领导者决定了整个团队执行力的强弱，执行力的实施就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。所以需要的量化考察点应该是反映领导与员工之间相互沟通的关键测量指标结果以及领导带头示范的关键测量指标结果等。不能简单以教职员工对各部门工作态度的满意度来测量领导的执行力。

“团结协作”是一种为达到既定目标所显现出来的资源共享和协同合作的精神。但量化考察点中没有体现资源共享和协同合作的关键测量指标。

“工作效能”一般是指工作的投入与产出之比，通俗地讲就是在进行某个任务时取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。量化考察点中只给出了教职员工作效能的满意率。通过满意率的高低是不能代替对工作效能大小的度量的，学校应识别体现工作效能（如人力、物力、财力等投入与取得的教育和教学成绩等产出的关系）的关键绩效指标并给予测量。

从以上可看出量化考察点不但在内容上与三级指标无直接的关联关系，其结果更与三级指标不存在因果关系。

综合以上剖析我们可以得出结论：

1、卓越绩效模式在要求方面更注重各要求层级之间的逻辑关联和递进关系，不但要求精细而且系统、全面和深刻，而且对过程1-6类目的每一项要求都有对应的结果类目。而《办学水平评估》的各要求层级之间，尤其是量化考察点与一、二、三级指标几乎不存在必然的关联关系。

2、在评价方面，卓越绩效模式对“过程”的每一层级都是按A-D-L-I四个因素并分别给予6个分数段的方式进行成熟度的评价的。而对全部过程类目所对应的“结果”按Le-T-C-I四个维度也分层次的分别给予6个分数段的方式进行成熟度评价。而《办学水平评估》则没有对应的结果的评价方式，只是简单的通过量化考察点的相关证据的检查来替代对各级指标的全面评价，显然这是不能令人信服的，所以《办学水平评估》充其量也只能认为是一种符合性的评价方法，故较之《办学水平评估》而言，《卓越绩效准则》这种成熟度的评价模式则更适合于对中国现阶段的各类学校在可持续发展方面的评价。

                                    曲辛田   廖广桥